作者：徐坤

★ 易说海尔创新文化 ★ 创新是海尔发展不竭的动力 ★ 合金文化TCL致胜法宝

易说海尔创新文化

　　 对浸身于市场竞争的企业家来说，知道竞争对手的弱强多寡固然重要，但是，更重要的是知道对手的哲学，在哲学上高出对手就能在竞争中争取主动，张瑞敏先生去日本松下，看到幸之助半身塑像的基座上有松下先生自己写的一个“道”字，张瑞敏认为这个“道”字是松下致胜的关键。做企业要悟“道”，世界级的管理大师们在“道”的层面上交流，这个“道”就是哲学。海尔的企业文化就是从“道”的高度定位的创新文化。有人问：海尔从创业开始就引进了国外先进的设备和技术，现在海尔又与多家跨国公司合作，为什么在企业管理方面不引进国外现成的管理方法？而采用自己独创的模式？张瑞敏答：我们的技术是向人家学的，设备是从人家那买来仿造的，在国际竞争中，我们是在与自己的老师竞争，从一开始就失去了“硬件”的优势。要取胜只能靠优质的“软件”，靠一流的管理水平。
　　海尔的软件———“创新思维”确实是西方人少有的，创新思维的本质是矛盾思维，大多数西方人的思维停留在A=A，A≠A的形式逻辑阶段，在这种知识框架基础上的管理科学也是解析式的。而中国式的辩证思维是极其丰富的，归结为四大系统：周易系统，兵家《孙子》系统，老庄系统，佛学系统，其中以《周易》系统最为丰富。具体到企业管理中，企业的最高层玩“易”，中层读《兵法》，推销员操练36计。张瑞敏把“太极式的智慧”玩到了极至，当有些企业刚做到“居安思危”时，海尔已“居危思进”了；当有的企业庆幸于“东方不亮西方亮”的多元化战略时，海尔已经做到了“东方亮了再亮西方”；当一些企业停步在“出口创汇”的目标时，海尔又向前迈进了，提出“出口创牌。”

　　在这一系列二律背反中，我们可以看到海尔人的高明之处。
　　人类文明的各个领域的前沿课题都是悖论，解决悖论的智慧都是太极式的智慧，谁站在太极智慧的高度，谁就是这个行业的领军人物。普列高津在物理学领域解决了大自然进化方向的矛盾，将进化论和退化论统一起来，提出了耗散结构论，因此而获诺贝尔奖。邓小平在政治学领域解决了不同制度下的统一途径，提出“一国两制”的方针，为大陆和台湾的统一打下了基础，因而是伟大的政治家。张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融汇贯通，兼收并取，创新发展，自成一家，创造了有中国特色的，充满进取的海尔文化，因而张瑞敏是世界级的管理大师。

　　从张瑞敏的成功经历我们可以悟出最高的“道”是“太极”。管理大师太极式的智慧使海尔不断创新，创新是海尔持续发展的不竭动力，海尔集团以战略创新为方向，观念创新为先导，技术创新为手段，组织创新为保障，流程再造为活力，市场创新为目标构建海尔创新体系。海尔人的创新是落在实处的，每个员工要创造有价值的定单，创造性地借鉴和模仿他人经验，创造性地破坏——破旧立新。创新文化使我们感到海尔的朝气，海尔像太阳——日日新。

返回顶部

创新是海尔发展不竭的动力

　　张瑞敏（海尔集团CEO，首都经贸大学客座教授）：很多同学都拥挤地站在下面，我也站走来讲（热烈、长时间的掌声）。首都经济贸易大学聘请我做教授，做教授我是滥竽充数，因为我是文革期间的老三届，没有上大学的机会，后来自学，在职学习。今天有机会与同学们交流十几年的心得。
　　1984年12月我来到海尔，这个企业当时在我去之前一年之内换了4任厂长，都是干了几个月干不下去就走了。我当时分管这个企业，因没人去我只好去了，当时已经和德国签了合同引进设备，为了使这套设备不变成废铁，我只好去负责。这个企业是集体企业，没有任何优势，亏损非常厉害，借钱发工资，工厂不像工厂，车间木窗被拆下来当火烧了，窗上封着塑料纸。我当时为工厂制定了13条纪律，最简单最重要的一条是“不准在车间里大小便”。——可以看出这个企业是一个非常困难的企业，在这样的情况下慢慢起步，17年来，我们的递增速度是78%
。
　　创新就是创造了一种资源

　　海尔起步时没有什么资源，资金匮乏，银行不愿贷款给集体企业，引进的德国设备因缺钱把自动化的部分去掉了，改成了人工设备；人才更谈不上了，企业无一个工程师，大学生凤毛麟角，劳改释放的犯人不少，在这样的条件下，海尔从无到有，从小到大，从弱到强很重要的一点，我总结为两个字“创新”。美国管理大师德鲁克说：“创新就是创造了一种资源”。海尔的成功外部环境归因于改革开放的大气候，内部条件归因为建立了企业创新文化。
　　海尔企业创新文化的核心是创新观念，通过创新观念来创造资源。例如海尔砸冰箱一事，为什么砸？因为工人们的观念有问题，当时处在短缺经济时代，不是好不好而是有没有的问题，只要出产品就能卖得掉，产品分等级一等品、二等品、三等品、等外品，内部处理品，总之“给出路的政策”，所有的产品都卖得出去。我给工人们灌输这个思想，一定要使产品没有缺陷，但无论怎么说大家都很难接受，我认为这是观念问题。当时有人买了一台冰箱，有毛病，库存的400多台让他挑，他都不满意。我们从400多台中找出76台有缺陷的冰箱，有什么缺陷，谁干的名码标出，并让大家讨论这些冰箱怎么办？很多人提议处理给工人，（因为当时一台冰箱是一个工人2-3年的工资）或处理给关系户（办电、办水），我们认为，如果今天给76台冰箱出路，明天760台，后天76000台冰箱都会有问题，国为观念没有解决。我提出：有缺陷的产品就是废品的观念，（废品在当时指不能用的东西），教育工人们注重质量。我们把有问题的冰箱聚集在一起，谁干的让谁砸毁它，用非常大的震撼效应来处理这件事，我主动承担了责任，扣掉我的全月工资，扣掉总工程师工资70%，今后谁出问题谁负责任。海尔的发展通过抓质量，美国华尔街记者采访时说，把砸冰箱的铁锤放在海尔展览馆，让后人永记，这是海尔创新观念迈出的第一步。
　　创新观念在海尔不同发展阶段起的作用不同，在海尔多元化发展阶段，海尔与其它企业多元化动机不同，一般多元化的企业说法是“东方不亮西方亮”，给企业寻找多个生存的支点，海尔在多元化阶段改了一个字，“东方亮了再亮西方”。如果东方不亮西方亮，第一件事情做不好，或是因为你的团队人的素质不行，或是因为你的机制不行，很难做好第二件事情，我们扎扎实实地把第一件事做好，再做第二件事……海尔从1982年—1991年用八年时间扎扎实实只做了一件事，就是冰箱，通过做冰箱，锻炼了队伍，提高了素质，再做第二件，第三件事，就好做多了，现在海尔进入了所有的家电领域，进入了白色家电领域（冰箱、空调、洗衣机），进入了黑色家电领域（电视、音响）进入了米色家电领域（电脑、手机）。“东方亮了再亮西方”这种观念的转变使我们在战略上做得“准确”“对路”。
　　海尔在资本扩张阶段提出的创新观念是“吃休克鱼”（已写进哈佛MBA案例）。国际上把以资本为主的兼并叫“大鱼吃小鱼”，到了信息时代，“快鱼吃慢鱼”，九十年代鲨鱼吃鲨鱼，（波音兼并麦道），中国有自己的国情，不管是大鱼，小鱼、死鱼、活鱼，你想吃吃不到，每个企业不以资本在市场上交易，海尔吃不到活鱼，又不敢吃死鱼（闹肚子、找麻烦），提出吃休克鱼。休克鱼指硬件好，软件不好的企业，我们用海尔文化激活它。例如，兼并青岛洗衣机厂，当时，这个厂亏损2亿元，兼并当月亏700万元，递减亏损，半年后不亏损。美国哈佛MBA案例撰写组来洗衣机厂调查，不相信这是真的，因为半年内未注入资金，并未更换设备，只是把海尔管理模式和海尔文化灌输进去了，哈佛人到现场了解了很多工人和干部，最后他们信服了。兼并洗衣机厂时是夏季，7月份是洗衣机的淡季，工人停工，销售员从市场上跑回来没事做，账面上无钱支付费用。我们改变了他们的观念，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。，你认为淡季不淡则可创造出一个市场。
　　夏天洗衣机是淡季，并不是大家不需要洗衣机，而是没有适应夏季市场的洗衣机。当时是5kg的洗衣机，夏天换衣勤，一件衬衣，一双袜子在5kg洗衣机中洗显然不行，我们创造了一个1.5kg的洗衣机，微型洗衣机开拓市场首选上海，上海人要求高，海尔在全国销售有一个概念，要打开三个市场产品就能站住脚，北京、上海、广州。为什么？北京人牛气，我的工人到北京人家装空调，谈起话来感觉是刚从中南海开会回来，我们的工作人员伤脑筋。认为北京人太“牛”。我对他们说：“你就直接把他们看成中央委员算了，非要平起平坐论平等没有必要！”上海人挑剔，有的员工不愿去，我认为这是一件好事，能够帮助我们提高服务质量，有位上海人给我写信，24小时监控海尔冰箱耗电量。每小时记录一次，结果比说明书上相差0.12度。海尔的产品经得起上海人的挑剔，我认为是一件好事，广州水货太多，（走私货多）国外名牌走私进市场，价格低质量好，你与国际名牌同台竞争，挑战力大。我们的小洗衣机在上海市场上被接受了，打开了市场，现在美国，日本销量很大，日本一家公司老板看到了小洗衣机时说，几年前我们的董事会做了一个决议，开发小洗衣机，工程技术人员认为成本降不下来，把大洗衣机等比例缩小还要增加成本，这位日本人上下反复看海尔小洗衣机，我说，你甭看了，我们已申请了11项专利，直接进口吧！这是我们用海尔创新文化成功地兼并青岛洗衣机厂的案例。对于企业来讲，永远不要认为是有效需求不足，一定要认为有效供给不足，如果你认为有效需求不足，你会认为销量下降是正常的，如果你认为有效供给不足，结果你会创造市场创造需求，结果创造了一个小小神童洗衣机。
　　在安徽，海尔兼并了一个电视机厂，这个厂有40多年的历史，是一个老国有企业，海尔文化与老国企文化发生了巨大的冲突，我们派去了三个人被打伤了，工人们上街游行，闹到了省政府。当地政府说，这种事多了，息事宁人算了。派去的海尔人把意见传给总部，我认为，这是两种文化的冲突，今天不冲突明天也会爆发出来，早暴露出来是一件好事，它揭开让大家讨论。闹事的人提出了很多的条件，我答复他们：海尔，在这里的做法没有错。原来你们只拿200多元钱，现在增长了很多，为什么还不满？他们回答：原来拿200元可以不干活，现在拿多了干活也多了。我让他们无限期地讨论下去，倒底是海尔错了还是他们错了，直到讨论明白，如果他们坚持海尔的做法是错的，就算海尔兼并资金白扔在这里，交一次学费算了。不久讨论结果就出来了：不是海尔要求严，而是市场残酷。最后，坏事变成了一件好事，矛盾公开化并得以解决。哈佛大学教授对此非常感兴趣，海尔兼并过程中企业文化的冲突作为哈佛MBA的一个案例写进哈佛教材。
　　“观念没有改变事实本身，只改变了对事实的看法”海尔在多元化的发展过程中，改变观念是起到了非常重要的作用的，企业创新观念不可能是自下而上的，只能是自上而下的，创新观念由领导人提出并推进。
　　海尔在国际化的过程中也得益于创新观念，海尔提出与众不同的口号，不以“出口创汇”为导向，而以“出口创牌”为导向，这中间虽然只差一个字，但本质是不同的。以创汇为目的可吃国家补贴，无所谓产品优劣，做一单就可拿补贴，形成的局面是中国货低档货、地摊贷，海尔一定要创自己的品牌，海尔进入国外市场按名牌定价，外国人认为中国货是便宜货，海尔这个中国货为什么这么贵，产生逆反购买心理。海尔进入外国市场的观念非“先易后难”而是“先难后易”。中国企业出去一般都是先易后难，海尔则相反，先从欧、美市场开刀，然后再到发展中国家。如果先易后难，很难树品牌。先难后易对开拓市场有好处，如果你先打人发达国家的市场，发达国家市场对你的产品要求很高，例如海尔冰箱出口德国，德国人说：日本产品很难进入德国市场，海尔产品更不易进入德国市场了。我们通过了一年多的时间认证，拿了样品去德国还遭拒绝。于是我们把海尔冰箱的商标和德国冰箱的商标都撕掉，让德国人挑哪个冰箱不好，如果这只不好的冰箱恰好是海尔的，说明海尔不行，如果挑不出来差异，德国就应接受海尔。结果无差异，这个突破口使海尔进入德国20000台冰箱。
　　海尔在海外市场并非自己宣传，大广告投入，自建销售网，而是倒过来做市场，挑选海尔产品的销售商而非求他们去做。1997年德国科隆博览会上（世界最大的家电博览会），我们搞了一个活动，给选中的欧洲经销商人发许可证，我们坐在前面，欧商拿着证书站在后面，有位领导看了这张照片报导后说，甭看中国人坐着，坐着才意味着中国人真正站起来了（掌声）。
　　海尔在美国市场上更成功，美国芝加哥大学和沃顿商学院分析海尔在美国市场上的成功时说，海尔和日本一样，都在美国市场上获得了巨大的成功，不同的是海尔成功所用的时间比日本短得多，松下进入美国市场的第一台收音机是在1951年，18年后赚1.5亿美金，海尔第一台冰箱1991年进入美国市场，10年后做到1.5亿美金，为什么海尔能够比日本人少用近10年的时间获得同样的成就呢？我认为是观念不同。日本人在美国一定要用日本人，松下人，海尔在美国一定用美国人，本土人。我们认为，在网络经济的时代，并不看你的企业自己拥有多少人力资源，而在于你整合多少资源，你整合多少资源你就拥有多少资源。
　　在美国，中国人打不进去美国的主流社会，前任驻美大使李肇星说过，美观有中国企业近600家，基本上都是国内派人去的，开始要投入硬件，买房子，买汽车等等，一开始都亏损，做到最后，渠道熟悉了开一个夫妻店，赚钱归自己，赔钱归国家。海尔一定用美国人，美国海尔公司已经做得很大了，从总经理到雇员，一律用当地人。
　　更重要的还不是用哪个国籍的人，更重要的是让他们（外国人）同意海尔的经营理念。我在美国招了一个麦经理，张口要几十万年薪，我说：我们不会减你一分钱，你要的是美金，我要的是美国市场。我们要求他第一年必须进入美十大连锁店的前三家，麦经理一口回绝说：不可能，这件事我们谈了整整一天，最后他接受了。由他推进海尔在美国的战略就要快多了。例如，海尔产品进入沃尔玛，开始推进得很慢，沃尔玛大批量采购，4小时销售100万台彩电，量大得很，沃尔玛经理说：“你供应不上可要受罚”。麦经理想办法进入沃尔玛，沃尔玛的总部设在美国阿肯色州，麦经理在沃尔玛总裁的窗外竖起一个很大的广告牌，无事时，总裁向外眺望问“海尔是怎么一回事？又出了一个新品牌？你们到海尔总部谈谈，加强全面合作。”沃尔玛派人到海尔。我们利用美国的人力资源很快把美国市场做起来了。去年，海尔产品销售量翻了一番，5000多万，今年4亿美金。麦经理做了许多创新实践。
　　海尔在欧洲同样用当地人，在欧盟用了一个荷兰人，他给飞利浦干了多年后自己做了一家公司经销海尔产品，一次，他要了部分产品的样机提出了14个样子，我们为了选择范围更大，做了25个样子，他看后认为进入德国市场还要改动一下，明早他就离开，让我们改好后发送国外。第二天早晨他上飞机前我们送去了手工样机，他看后非常感动，海尔的技术人员一夜没睡，做出了这个新样机，他说；不看样机了，凭此精神，我就相信你们了，我从你们身上看到了25年前的“飞利浦”。
　　25年前的飞利浦是靠创新精神做起来的，后来为什么没有这种创新精神了？是患了“大企业病”。这对海尔也是一种警醒，海尔现在有这种创新精神，怎么保持下去非常重要！加入WTO之后，对中国企业来讲，竞争严酷，国外大公司都跑到了中国，中国是最后一个大市场，我们有什么能力和跨国公司竞争？我们拥有什么优势？海尔的资金、人才、设备与跨国公司相比都没有优势，唯一的优势就是速度，我们以最快的速度满足客户的需求。国外大公司的组织结构阻碍了他们的发展。例如海尔小冰箱在美国脱销，寻找脱销的原因，既不是国内发贷不及时也不是美国学生要用，海尔派两名技术人员到美国大学看看怎么回事？原因很简单，海尔冰箱有个台面板像章小桌子，美国大学生租房面积小，利用海尔冰箱当桌面使用。海尔为美国学生的需求再创新折叠板式冰箱，下面再设一个拉板电脑也放上（掌声）。一个美国的公司要做到这点很难，一个美籍华人在克莱斯特干活，他很高兴地说他已经升到了第31级了，一年升一级也要花31年，组织结构繁杂，市场反映速度变慢。海尔将直线职能式金字塔组织结构倒掉，统统面对市场，每个人和市场结合到一走去，从1998年开始，海尔一直在做一个市场流程再造，市场链的管理模式，瑞士洛桑管理学院把海尔SST市场流程再造写进教学案例，现在很多大公司都想这样做，但是非常困难。美国沃顿商学院教授提出海尔的这个市场链如果真能实行的话，即人人面对市场，使每一个人都成为一个SBU（管理事业单位），那么海尔将成为世界上最好的公司。海尔在向这个管理目标发展，只要找到了路，就不怕路远。

返回顶部

合金文化TCL致胜法宝
记TCL副总裁袁信诚在首都经济贸易大学报告会

　　编者按：易说：“地势坤，君子厚德载物”。君子的胸怀要像大地的品德那样宽广，能够以厚德承载万物。几千年来，中华民族面对民族的入侵，面对无数的战乱未能被消灭、被杀绝，汉文化反而同化、包容了异族文明并繁荣至今，就是秉承了坤卦“厚德载物”的精神。一个企业家有“厚德载物”的品德能够驾驭一个优秀的团队：一个企业有了这种“厚德载物”的精神就能够赚钱。TCL就是拥有“厚德载物”企业文化的团队。TCL当年用5000元起家，发展到去年211亿，取得这种辉煌业绩的原因很多，但其中的主要原因是TCL有一种文化，这种文化TCL人把它叫做“合金文化”，合金是把不同金属元素整合在一起，它融合了中西方的文化，融合了不同地域的文化，它有一种海纳百川的气度和宽容度。无论什么背景的人都纷纷不断地加盟到TCL中，海外经理人和本土管理者为了一个共同的目标走到TCL，把金色的年华贡献给TCL，并把这种贡献显现在经营业绩上，这种文化非常厉害。

仅靠核心技术，企业并不能成功
　　广东人好吃煲汤，广东煲汤好吃是因为料足、温火煲面且时间长。一个企业练内功尤如煲汤，时间、火候、汤料三位一体，一个都不能少。TCL经营业绩好，那么，就仅仅是TCL领导人走运气、大环境好、区域优势明显等等，它一定还有隐藏其后看不见的东西在影响TCL企业的持续经营。一个企业可以在短期内取得耀眼的业绩，但一个企业能够持续经营并保持这种发展速度，它就一定有别的东西，　　我把它称之为汤中不是水的那部分。
　　发达国家公司的平均寿命是12.5年，世界500强平均每15年淘汰30%。这说明了一个问题，一个企业要长期持续的经营，仅靠核心技术已不行了。现代企业生存在时空被高度压缩的竞争时代，已经不再像过去那样，产品的生命周期限大大短于产品的设计周期，同时存在着产品设计周期、产品生命周期和资本市场的周期是同步的。这样几个主要的特点影响到一个企业在竞争中的发展态势。除了要像英特尔，微软拥有核心技术优势之外，一个企业还要具备比拥有核心技术更重要的条件。其实，在美国，比微软产品好得多的企业产品有很多，但是为什么微软独霸全球？为什么微软可以在全世界范围内把自己的产品推销得那么好？这就说明另外一个问题，仅仅靠核心技术是不够的，具有核心技术的企业不一定具有核心竞争能力；拥有核心竞争能力的企业不一定需要核心技术。例如沃尔玛没有什么核心技术，沃尔玛甚至属于前几年我们炒得非常厉害的传统“夕阳企业”。前几年都讲“IT”业是“朝阳企业”，我认为这样的看法是不全面的。传统的企业未必是“夕阳企业”它和你的商业存在模式有关系，你的商业存在模式是“夕阳”还是“朝阳”？重要的差别就是在这里，而不在乎你属于哪个行业。
　　例如，麦当劳总裁答记者问：“麦当劳属于哪个行业？是否属于餐饮业？”麦当劳总裁明确告之记者，“我们这个行业从一开始就是娱乐行业”麦当劳总裁明确告之记者，“我们这个行业从一开始就是娱乐行业。”麦当劳总裁没有把自己定位在饮食行业，他以商业存在模式与别人竞争，这一点告诉我们，今后不再是以企业本身存在的形式来竞争，而是以企业的商业模式来决定竞争样态。沃尔玛的成功说明了这一点，38年前，沃尔玛只是美国的一个小乡镇，它比我们共和国的年龄还短得多，沃尔玛能成为当今世界第一，它依靠的就是商业模式的竞争而不是依靠核心技术。沃尔玛拥有企业卫星，并且是全世界唯一的一家发射了企业卫星的公司，沃尔玛涉及到了大物流，平均每两天周流世界一次，沃尔玛商业模式的成功是以水作刀，高速运转的结果，TCL的成功与沃尔玛的成功有异曲同工之处，TCL也是高速运转，以水作刀的企业，所不同的是TCL的企业经营业绩与TCL的企业文化紧密关联，古人讲：鼓不逾五音，但它是五音的统师，过去奏乐是以鼓来统师其他的乐器，在企业经营过程中也是一样，企业文化是看不见的源头，事事人行，企业文化在企业经营背后起着最有形的统师作用。

TCL的企业文化建立在哪？
　　TCL企业文化建立在哪里呢？TCL企业文化最核心的部分是它的价值观。索尼公司的核心目的是“持续不断地创造别人没有的东西，为人类提供最好的产品”；沃尔玛的核心目标是“为普通老百姓提供价廉物美的服务”。TCL企业文化核心目标是三个“创造”。第一，为顾客创造价值；第二，为员工创造机会；第三，为社会创造效益。这三个“创造”不是我们请来一些文人墨客提写的几个标语，也不是写几条醒目的口号喊喊唱唱，搞点活动，而是扎扎实实地体现在TCL经营业绩中。经营业绩是企业文化的一个结果。TCL企业文化的核心价值观是TCL企业员工行为规则的集中表现。TCL企业文化有三个特征，持久性、真实性、约束性。
　　第一，为顾客创造价值。首先以顾客价值为中心，而不是以企业价值为中心，在任何情况下都发源坚持这个中心，顾客是企业存在、生存下去的理由和基础，一个企业必须把为顾客创造价值作为企业运营的中心目标和任务。TCL的产品必须为顾客提供可以认知的意外满足感，这是我们的工作标准。
　　从TCL的推销网络在全国的业绩来看口碑和声誉都是最高的，但也经常发生很多矛盾，命名如，做财务管理的强调内部管理是以资金流为核心，如果以资金流为核心，很自然就会认为企业的所有相关事情都应该围绕资金流运转，这样就会把一个正常的文化价值和一个流程管理混淆在一起，致使企业内部磨擦增加，形成不是降低成本而是在相互之间大量地制造新成本的被动局面。
　　现代企业竞争的趋势是任何一个企业整条价值链与另一条价值链的竞争，竞争的趋势已经不像过去那样仅仅只靠单一产品的优势。TCL从产品最基础的研发开始，在产品的设计阶段就体现出自己的竞争能力。企业及其产品在市场的最终表现是在设计、上游采购、运输等整条价值链与另一条价值链的竞争，就像自然界的生物链一样，现代企业竞争已不再是一个企业与另一个企业简单的商品竞争，而是从竞争的整合高度来思考问题。
　　为顾客创造价值，绝对不是仅仅把购买本企业产品的顾客当成是本企业所需要提供价值的顾客，而是在整个链条中，在所有与企业相关的各方面把顾客的价值落实到企业的每一个行为上。
　　作为一个现代企业，商业目的只有一个，那就是创造顾客，这是从经济学本质来看，但是这个顾客一定要现实的顾客，而不是理论上的顾客。
　　第二，为员工创造机会。TCL把员工视为真正的企业活力的源泉，员工的潜能如果能够得到最大限度的发挥，这将是一个企业最幸运的事。TCL创业时叫TTK，做的产品是磁带，一年销售额只有几十万元。1986年开始做电话机，1989年成为中国电话机第一，销售额将近一个亿，TTK改名为TCL，（因为日本TDK提出我们的商标影响了他们）。TCL十一年来保持了年均增长50%的速度，1991年1.5亿，现在200多亿，10年来我们增长了100多倍。TCL完全靠自身的滚动积累和资本运营发展起来的，这十年的发展靠的就是企业文化的一种牵动，而企业文化牵引最终是由员工本身的创造力形成的。
　　为员工创造机会，TCL注重唤起每个员工的欲望，把员工的内心创业冲动调动起来，为每一个员工创造机会实际本身就是为企业持续成长创造机会。每个人的智商都差不多，关键是怎样找到一种适合自己的方式来形成TCL的核心竞争力。TCL的核心竞争力是网络竞争，它是靠一种文化理念不断地贯彻下去的，它体现在对员工队伍的培养上。TCL长期大量投入就是为了一个目标，即培养一个能够达到创造营销的知识分子队伍。现在，这支队伍已经成熟了。TCL的推销员已不再是普通的推销员了，他们是知识分子，他们能够把在整个分销过程中产生的经验上升到理论高度，达到营销理念的创新和营销组织的创新，TCL又依赖这种营销组织的创新和营销理念的创新应对未来的竞争，TCL已拥有这个组织的创新知识的能力，这种创新知识的能力保证TCL的发展速度。
　　TCL必须保持现有的发展速度，这个“发展速度”与为员工创造机会的TCL企业文化核心价值观相一致。试想，一个企业没有发展速度，让更多的职工下岗，这个企业能好吗？也许从表面上看这个企业的经济效益指标很好，我不反对用基本的财务数据来说明问题，但是，从管理的角度讲，还有比财务数据更重要的东西，那就是员工的创业激情。
　　第三，为社会创造效益。TCL认为，为社会创造效益的体现是必须创造利润、创造赢利来支持未来的成本，必须创造企业本身的发展来承担对员工的责任。如果一个企业不能创造赢利，如何支持未来成本？在财务报表上的利润实际上是未来成本，今年赚到的钱转结到明年时就面临新的投入，例如人才的教育与培训，员工的福利与分配，减员的成本费用等等……这些钱都来自利润项，但它实际上是未来成本。企业必须创造赢利来支付未来成本，这本身就是在为社会创造效益。如果员工没有就业机会，也就失去了提高生活质量的机会了，连企业员工提高生活质量的机会都不能提供的企业如何能创造出社会效益呢？如何体现出一个企业的社会责任和道德呢？企业文化要落实在企业的经营业绩上。

防止企业文化的衰落和老化
　　企业文化需要创造，企业文化实际上是在不断衰退的，企业文化衰落和老化的现实在任何一个企业都是客观存在的。不要以为优秀的企业就能永葆先进的企业文化。例如，沃尔玛的消费者投诉：北美的几个分店得不到笑容，因为过去的沃尔玛笑容非常好，现在为什么得不到笑容了呢？这是沃尔玛企业文化衰落的一种表现。
　　TCL的企业文化是创新的，这种创新体现在一种新的考验上，即考验企业本身的创造新知识和创造新信息的一种学习能力和速度。今后的企业竞争更多地表现在一种学习能力上，表现在一种创造新知识的能力上。如果在企业创新能力的培养上企业不能够做到大量投入，它就很难体现企业文化中最本质的特征——文化创新的特征，即企业的一种创新学习能力，创造新知识的能力和面向未来的能力。
　　当TCL取得阶段性的胜利时，TCL的企业文化创新到了必须重新确立起新的事业理论的时候了。TCL新的事业理论包括以下几个方面，首先要重新建立起一种新的企业使命，包括确立起新的战略目标，确立起新的战略价值。其次TCL原来的核心竞争力改变了没有？改变了多少？需要做一个新的假设，需要创造一个新的核心竞争能力。TCL与竞争对手比在哪一方面具有独特性？TCL要想在竞争中胜出必须创造出一种别人没有，TCL独有的竞争能力。这就是企业的核心竞争能力。例如，TCL在全国的推销网络是TCL核心竞争力所在，TCL的核心竞争能力在流通领域，TCL资金周转速度，10次/年。目前全世界还没有一个企业能和TCL相比。1997年，TCL资金周转速度是6.8次/年。这在当时已经是很快的了。那时，有记者问：“TCL能超过长虹吗？”。当时的长虹非常强大，CCTV和各大媒体都在宣传四川长虹，记者提出两个问题：第一，长虹的老总是中央候补委员。第二，TCL与长虹相比有何优势？我回答说：“长虹”是大恐龙，TCL是小老鼠，据说恐龙的尾巴被咬了一口，一个小时之后才能反馈到大脑，而TCL用小老鼠的方式做市场，一会儿在地上，一会儿又钻到地下，灵活多变的战略战术使TCL在97和98两年打入北京各大商场，产品卖得非常火，开始的时候，人们不知道TCL是什么，我们一步步从小处开始做起，我们的产品进入菜市口百货商店，TCL29寸彩电卖得超过了松下，当时，松下卖得最好，全国数第一，但TCL仅用了三个月的时间就超过了松下。这是TCL的速度，集中所有的资源拼打出一个大市场。当TCL做大了以后，那些有实力的强大企业都来找我们了，他们要求进货。
　　TCL具有一种自己企业所特有的竞争能力，TCL用不同的赛跑方式和别人赛跑。TCL的彩电卖了五年之后赚到了钱才建立了自己的工厂和研发体系，而不是像常规所做的那样先有工厂后有彩电。结果，没有工厂的TCL打败了有很多工厂的强大企业，TCL的许多产品都做到了全国第一，有的产品在全世界都有地位。例如，TCL的电话机五年连续保持亚洲第一，世界第三的位置；TCL的移动通讯目前在我国内已成为中外品牌的第三位；TCL的彩电用了不到三年的时间进入了前三强，用了六年的时间进入了销售额的第一位，用了七年的时间进入销售数量的第一位，TCL的高速发展是用了不同于他人的思维方式来形成自己的核心竞争能力。

返回顶部